공무원노동자
총액인건비제에 대해서 더 알아봅시다.
단재21
2005. 7. 29. 13:32
지난 글에 정부가 는 총정원, 총인건비는 정부에서 정하고 그 범위 내에서 정원, 기구, 인사, 보수 지급 등에 있어서는 부·처나 지자체가 자율적으로 한다는( 3급 이상은 제외 등 예외 있음) 총액인건비제도를 올해부터 시범실시하고 2007년에 본격 실시하겠다고 한다는 내용과
집단, 개인의 성과급제를 성사시키기 위해서는 행정조직 및 관리체계의 변화가 뒤따라야 하는데 행자부에서 실시하고 있는 팀제, 중앙인사위에서 실시하고 있는 성과계약제(논리 모델을 이용한 성과평가), 해양경찰청에서 실시하고 있는 성과평가제(BSC-균형성과지표를 이용)를 실시하려한다는 내용을 전하였다.
오늘은 팀제, BSC-균형성과지표, 논리 모델, 민영화에 대하여 살펴보고자 한다.
팀제란 군부대에서 특수임무를 부여하고 이를 해결하기 위해 처음 도입된 것으로 알려져 있는데, 테스크포스크팀형, 플랫형, 대부대과형 등 이 있다.
1. 팀제
“팀제가 도입되면 정부부처의 직원→계장→과장→국장→부서장 등의 결재 단계가 팀원→팀장→본부장 등으로 줄어들게 되어 ▲신속한 의사결정 ▲업무 수행능력 강화 ▲조직 내 협조와 경쟁체제 강화 ▲조직의 전략화 및 경량화 등의 효과를 거둘 수 있다고 팀제 도입 찬성자들은 주장한다.
하지만, 팀제가 수직적인 조직구조를 수평적인 경쟁관계로 변화시키면서 조직 구성원 간 알력이나 마찰이 생길 가능성이 크며 팀제는 예측하지 못한 상황에 대해서는 초기대응이 늦어지는 한편 인사나 보수 등 운영과정에서 문제점이 발생할 수 있어 한성대 행정학과 권해수 교수는 “공공조직의 특수성을 간과한 행자부의 전면 팀제 도입은 섣부른 감이 있다”며 “모 아니면 도 식으로 팀제를 도입했다가 실패로 끝나면 공직사회가 흔들리고 이로 인한 엄청난 사회적 비용은 국민이 부담하게 된다”고 우려했다.
앞으로 공직사회에서 팀제는 대부대과형이 주로 이용될 것인데, 기존의 과단위를 팀으로 바꾸고 그 아래의 계(담당)단위는 사라지게 된다. 이 과정에서 과단위가 지나치게 방대했던 조직은 그것을 쪼개는데 이것이 플랫형이다.
이러한 팀제에서는 팀간 팀원간 경쟁을 강조하기 때문에 서로간에 살벌한 경쟁이 난무하게 되고 팀장이 인사권과 보수에 대한 일부 권한도 가지고 있기 때문에 팀장의 권한이 막강해지며 팀장의 눈치를 보지 않을 수 없어 진다.
우리나라에서는 90년대 중반, 기업들을 중심으로 이 제도를 도입하는 ‘붐’이 조성되기도 했는데, 이 제도가 효율성 제고에 초점을 맞춘 만큼 너무 경쟁유발만을 염두에 두기 때문에 공동체 질서가 흔들릴 수 있다는 문제가 있다. 특히, 공공 행정을 다루는 공직사회에서 공공의 이익보다 팀이나 개인의 이익을 우선시하게 되어 공공서비스에 차질을 발생시키며 팀간 정보의 공유가 잘 안되고 예측하지 못한 상황에 대해서는 초기대응이 늦기 때문에 대형 재난사고를 유발시킨다. 또, 팀장이 막강한 인사권한과 성과급에 대한 권한도 동시에 가지게 되고 이것은 바로 보수와 결부되기 때문에 상명하복 및 복지부동 현상이 지금보다 더 심화된다는 문제가 있다.
팀제를 하려면 성과평가와 성과계약이 동반되어야 한다. 물론 팀제가 아니더라도 성과평가와 성과계약은 가능하지만 개인간 경쟁과 개인 관리를 위해 팀제는 필수적인 요소가 된다.
2. 성과평가 및 성과계약제
총액인건비제에서는 개인과 집단에 성과 목표를 부여하고 이 성과 목표를 가지고 성과계약을 체결하게 된다. 성과계약한 내용 수행에 대한 평가를 토대로 집단과 개인에게 성과급을 지급하게 되는 것이다.
모든 공무원이 적용 대상이 되는 것이라 모든 공무원에게 성과 목표가 부여되고 성과 계약을 하게 되며 이에 따라 성과급을 받게 되는 것이다.
단순하게 생각할 때는 열심히 일하는 사람이 돈도 많이 받게 되겠구나라고 생각될 수 있으나 무슨 기준으로 일 잘하는 지 판단할 수 있으며 누가 그것을 객관적으로 정확히 평가 할 수 있는가 라는 문제제기가 되는 것이다.
성과목표 설정과 성과평가를 위한 지표 개발을 위해 주로 사용하려는 것이 BSC : balanced score card이며 중앙인사위에서는 논리모델을 연구하고 있다.
“BSC : balanced score card는 균형 잡힌 성과표라는 뜻으로 하버드 비즈니스 스쿨의 캐플란(Robert S. Kaplan)교수와 KPMG의 연구지부인 놀런 노턴(Nolan Norton)연구소의 최고경영자인 데이비드 노턴(David Norton)이 ‘미래 조직에서의 성과 측정(Measuring Performance In The Organization Of The Future)’이라는 공동 연구 프로젝트 결과로서 소개되었다.
BSC는 장기적 관점의 전략과 운영 활동을 연결시키는 전략경영 지원 도구로서 정의할 수 있으며 각 관점별로 성과지표를 만들어 평가를 한다는 것이다.
·고객들이 우리 회사를 어떻게 보는가? (고객 관점)
·우리 회사는 무엇에 탁월해야 하는가? (기업내 프로세스 관점)
·우리 회사는 계속해서 가치를 향상시키고 창출해 낼 수 있는가? (혁신 및 학습관점)
·우리 회사는 주주들에게 어떻게 보일까? (재무적 관점)
BSC의 네 가지 관점은 단기간과 장기간의 목표들간에, 기대하는 결과물과 그 결과물의 동인들간에, 그리고 엄격한 객관적인 측정지표들과 자의적 판단이 개입되는 주관적인 측정지표들간에 균형을 이루어 구성된다. BSC라는 이름은 외부평가지표로서의 재무적 관점과 고객만족관점, 내부평가지표로서의 학습, 성장관점과 내부프로세스(업무과정)관점과 등 기업전반에 걸쳐 균형잡힌 성과평가를 하나의 보고서에서 동시에 하기 위해 재무적 측정치와 비재무적 측정지표들을 균형있게 배치한데서 유래한다. 국내에서는 현대전자에서 최초로 도입된 이래 많은 기업들이 적용하고 있다.
결국 BSC는 재무적 측정치와 비재무적 측정치의 조화, 과거의 성과측정치와 미래지향적 성과측정치의 조화를 강조하면서 각 성과 측정치간의 연계 및 각 성과측정치의 기업전략과의 연계를 강조하면서 긍극적으로 재무지표의 극대화를 목표로 하고 있다.
BSC 모델은 ‘이윤추구’를 극대화하기 위한 경영전략으로서, 주도적관점(Lead Perspective)을 재무지표에 두고 있는데, 이를 공직사회에 적용하면서 ‘고객’으로 대체할 경우 성과창출요소들 간의 논리적 연계성에 손상을 입어 당초 이론에서의 요소간 논리적 인과관계가 제대로 작용하지 못하는 문제점을 가지고 있다.
따라서, 공공부문에 적용하는데 일정부분 한계가 있다고 판단되어 1960년대 후반 미국 지방정부(Sunnyvale市)에서 시작하여 현재는 미국의 여러 주정부와 연방정부기관으로 확산된 논리모델(Logic-Model)의 관점에서 새로운 성과관리제도를 모색하게 되었다. 논리모델은 개별 정부프로그램이 투입→과정→산출→결과라는 과정을 통해 국민에게 전달됨에 주목하여, 정부가 의도하는 궁극적 영향을 심층적으로 평가하려는 시도에서 출발하였는데, 각 과정별로 성과지표를 만들고 평가하게 되는 것이다.
성과평가는 크게 전통적인 인사관리측면에서 개인의 성과를 어떻게 평가하여 보상할 것인가라는 개인 평가와 조직의 사업 또는 정책성과를 어떻게 극대화하는가에 관한 조직 평가로 나눌 수 있다.
조직 평가의 측면에서 성과평가를 행정에 활용하기 위해서는 행정의 성과를 계량화하여야 하는데 이는 매우 어려운 일이다. 일단 행정의 추상성으로 인하여 목표를 명확히 나타내기가 매우 어렵다. 목표를 명확히 나타낸다는 것은 목표를 가능한 계량화하여야 한다는 것을 말하는데 행정의 추상적인 목표를 수치로 나타내기란 매우 어려운 일이다. 또한 목표를 정확히 반영하는 계량화할 수 있는 변수를 선정하여야 하는 데 어떤 특정 변수 몇 개를 가지고 명료성 있게 목표를 나타내는 것은 어렵다. 이 경우 계량화가 가능한 목표만을 설정할 수 있는데 이렇게 되면 본질적인 목표를 간과하고 계량화하기 쉬운 하위목표들만을 중시할 가능성이 높다. 대체적으로 상위목표이자 근본적 목표일수록 추상성이 강하며 하위목표로 갈수록 계량화하기 쉬운 것들이기 때문에 계량적 목표만을 중시하게 되면 행정의 본질적 목표를 점차 무시하게 된다. 또한 행정의 성과를 어떻게 측정하는가 하는 것은 더욱 어려운 난제이다. 목표가 추상적이기 때문에 이의 성과 또한 계량적으로 명확하게 나타나지 않는 경우가 많다. 시간적으로 볼 때 행정의 성과는 당장에 나타나지 않을 수도 있다.
이러한 문제제기는 개인 평가에서도 그대로 적용될 수 있으며 특히 민간기업인 LG그룹의 경우도 개인 평가에 BSC(균형성과지표)를 적용하지만, 사실상 객관적인 성과지표를 개발하기는 어렵다고 한다. 계량화가 가능한, 이윤추구의 극대화라는 근본적 목표를 가진 민간 기업도 개인평가에 있어 객관적인 성과지표를 개발하기 어려운데, 근본적인 목표가 아예 계량화 불가능한 공공기관에서 개인 평가를 하면서 어떻게 객관적인 성과지표를 개발하고 객관적인 평가를 한다는 것인지 의심스러운 것이다.
또, 이걸 가지고 보수와 연계한다는 게 말이 되느냐는 것이다.
3. 민영화와 민간 위탁
위와 같이 기업의 경영기법을 도입해서 평가하고 보수와 연계하겠다는 발상은 신관리주의에서 신공공관리론에 이르는 일련의 이론을 통해서 제도화되고 있다.
신관리주의와 신공공관리론은 시장원리라는 기업의 경영기법을 도입한다는 근본적인 원칙은 동일하다. 이러한 발상은 기업에서 추진하고 있는 것처럼, 앞에서 언급한 성과관리와 평가, 이를 토대로한 연봉제 시행과 더불어 비정규직화(정규직 공무원 감축), 민영화, 민간위탁(기업에서는 하도급화)를 동반하고 있다.
이를 통해 투자 비용을 감축하고 효율성을 극대화 하겠다는 것이다. 허가, 인가, 등록 업무 등 민원 사무, 구체적인 정책집행 사무, 일상 반복적인 업무, 현업, 생산· 제작 기능, 단순 집행 기능, 공공시설의 관리 운영 업무는 최대한 민간위탁으로 전환하고 있다. 철도청이 철도 공사로 전환 (2005.1.1)했고 상수도사업본부가 상수도공사 또는 지방공기업화로 바뀌고 있으며 국공립대학교의 특수법인화도 진행되고 있는 실정이다.
민간위탁과 비정규직화의 문제점을 살펴보면 민간위탁이나 민영화, 규제완화, 정부구조조정으로 인한 기구축소와 인원감축의 방안으로 정부의 역할과 기능이 위축되게 된다.
정부의 업무와 기능을 시장에 맡김으로써 국가 전체의 능률성을 확보할 수 있다고 한다. 그러나 이렇게 될 경우 새로운 시장실패가 일어날 수 있다.
시장원리가 국가운영의 주요한 기초가 된다면 빈부격차는 심각해 질 수 있고, 공공서비스의 상당 부문은 사적 서비스로 전환하게 되어 서비스 공급의 형평성 문제가 심각히 제기 될 수 있을 것이다.
공공서비스의 형평성 부족은 시민들의 인간다운 삶의 조건을 심각히 훼손하게 된다. 아울러 시장의 불안정성은 심화되어 경제위기의 원인으로 작용할 수 있다. 사실 최근에 공공기관의 민영화라는 신자유주의 정책을 실시한 국가들의 상당수가 이러한 ‘신시장실패’현상을 경험하고 있다.
또한, 위와 같은 정부의 정책은 비정규직의 양산으로 이어져 시장구매력을 떨어트리고 내수경기가 악화되게 만들고 국민의 생존권을 위협하게 된다.
얼마전에 카드로 인한 부채 탕감 문제가 큰 이슈로 등장했는데, 이 문제가 발생한 원인은 IMF구제금융을 받던 시기에 많은 국민들이 일자리를 잃거나 비정규직화 되었고 내수경기가 침채하게 되자, 정부에서 무분별한 카드 발행을 주도하여 구매력을 끌어올리려 한 때문이었다.
설마 공무원의 비정규직화가 심각하게 발생하겠는냐는 분들을 위해 인사제도개혁위원회 위원의 말을 소개한다.
" 공무원 퇴출제도를 준비 중인데 공무원 신분제도를 고려해서 전 직급 정원의 20%를 계약직화하는 방안을 추진하고 있다."
위와 같은 내용들이 실제로 공직사회에 적용되는 게 사실인지, 그렇게 되면 우리에게 미치는 영향이 무엇인지 궁금하지 않을 수 없다. 이에 대해서는 다음 시간에 고민해 보자.
집단, 개인의 성과급제를 성사시키기 위해서는 행정조직 및 관리체계의 변화가 뒤따라야 하는데 행자부에서 실시하고 있는 팀제, 중앙인사위에서 실시하고 있는 성과계약제(논리 모델을 이용한 성과평가), 해양경찰청에서 실시하고 있는 성과평가제(BSC-균형성과지표를 이용)를 실시하려한다는 내용을 전하였다.
오늘은 팀제, BSC-균형성과지표, 논리 모델, 민영화에 대하여 살펴보고자 한다.
팀제란 군부대에서 특수임무를 부여하고 이를 해결하기 위해 처음 도입된 것으로 알려져 있는데, 테스크포스크팀형, 플랫형, 대부대과형 등 이 있다.
1. 팀제
“팀제가 도입되면 정부부처의 직원→계장→과장→국장→부서장 등의 결재 단계가 팀원→팀장→본부장 등으로 줄어들게 되어 ▲신속한 의사결정 ▲업무 수행능력 강화 ▲조직 내 협조와 경쟁체제 강화 ▲조직의 전략화 및 경량화 등의 효과를 거둘 수 있다고 팀제 도입 찬성자들은 주장한다.
하지만, 팀제가 수직적인 조직구조를 수평적인 경쟁관계로 변화시키면서 조직 구성원 간 알력이나 마찰이 생길 가능성이 크며 팀제는 예측하지 못한 상황에 대해서는 초기대응이 늦어지는 한편 인사나 보수 등 운영과정에서 문제점이 발생할 수 있어 한성대 행정학과 권해수 교수는 “공공조직의 특수성을 간과한 행자부의 전면 팀제 도입은 섣부른 감이 있다”며 “모 아니면 도 식으로 팀제를 도입했다가 실패로 끝나면 공직사회가 흔들리고 이로 인한 엄청난 사회적 비용은 국민이 부담하게 된다”고 우려했다.
앞으로 공직사회에서 팀제는 대부대과형이 주로 이용될 것인데, 기존의 과단위를 팀으로 바꾸고 그 아래의 계(담당)단위는 사라지게 된다. 이 과정에서 과단위가 지나치게 방대했던 조직은 그것을 쪼개는데 이것이 플랫형이다.
이러한 팀제에서는 팀간 팀원간 경쟁을 강조하기 때문에 서로간에 살벌한 경쟁이 난무하게 되고 팀장이 인사권과 보수에 대한 일부 권한도 가지고 있기 때문에 팀장의 권한이 막강해지며 팀장의 눈치를 보지 않을 수 없어 진다.
우리나라에서는 90년대 중반, 기업들을 중심으로 이 제도를 도입하는 ‘붐’이 조성되기도 했는데, 이 제도가 효율성 제고에 초점을 맞춘 만큼 너무 경쟁유발만을 염두에 두기 때문에 공동체 질서가 흔들릴 수 있다는 문제가 있다. 특히, 공공 행정을 다루는 공직사회에서 공공의 이익보다 팀이나 개인의 이익을 우선시하게 되어 공공서비스에 차질을 발생시키며 팀간 정보의 공유가 잘 안되고 예측하지 못한 상황에 대해서는 초기대응이 늦기 때문에 대형 재난사고를 유발시킨다. 또, 팀장이 막강한 인사권한과 성과급에 대한 권한도 동시에 가지게 되고 이것은 바로 보수와 결부되기 때문에 상명하복 및 복지부동 현상이 지금보다 더 심화된다는 문제가 있다.
팀제를 하려면 성과평가와 성과계약이 동반되어야 한다. 물론 팀제가 아니더라도 성과평가와 성과계약은 가능하지만 개인간 경쟁과 개인 관리를 위해 팀제는 필수적인 요소가 된다.
2. 성과평가 및 성과계약제
총액인건비제에서는 개인과 집단에 성과 목표를 부여하고 이 성과 목표를 가지고 성과계약을 체결하게 된다. 성과계약한 내용 수행에 대한 평가를 토대로 집단과 개인에게 성과급을 지급하게 되는 것이다.
모든 공무원이 적용 대상이 되는 것이라 모든 공무원에게 성과 목표가 부여되고 성과 계약을 하게 되며 이에 따라 성과급을 받게 되는 것이다.
단순하게 생각할 때는 열심히 일하는 사람이 돈도 많이 받게 되겠구나라고 생각될 수 있으나 무슨 기준으로 일 잘하는 지 판단할 수 있으며 누가 그것을 객관적으로 정확히 평가 할 수 있는가 라는 문제제기가 되는 것이다.
성과목표 설정과 성과평가를 위한 지표 개발을 위해 주로 사용하려는 것이 BSC : balanced score card이며 중앙인사위에서는 논리모델을 연구하고 있다.
“BSC : balanced score card는 균형 잡힌 성과표라는 뜻으로 하버드 비즈니스 스쿨의 캐플란(Robert S. Kaplan)교수와 KPMG의 연구지부인 놀런 노턴(Nolan Norton)연구소의 최고경영자인 데이비드 노턴(David Norton)이 ‘미래 조직에서의 성과 측정(Measuring Performance In The Organization Of The Future)’이라는 공동 연구 프로젝트 결과로서 소개되었다.
BSC는 장기적 관점의 전략과 운영 활동을 연결시키는 전략경영 지원 도구로서 정의할 수 있으며 각 관점별로 성과지표를 만들어 평가를 한다는 것이다.
·고객들이 우리 회사를 어떻게 보는가? (고객 관점)
·우리 회사는 무엇에 탁월해야 하는가? (기업내 프로세스 관점)
·우리 회사는 계속해서 가치를 향상시키고 창출해 낼 수 있는가? (혁신 및 학습관점)
·우리 회사는 주주들에게 어떻게 보일까? (재무적 관점)
BSC의 네 가지 관점은 단기간과 장기간의 목표들간에, 기대하는 결과물과 그 결과물의 동인들간에, 그리고 엄격한 객관적인 측정지표들과 자의적 판단이 개입되는 주관적인 측정지표들간에 균형을 이루어 구성된다. BSC라는 이름은 외부평가지표로서의 재무적 관점과 고객만족관점, 내부평가지표로서의 학습, 성장관점과 내부프로세스(업무과정)관점과 등 기업전반에 걸쳐 균형잡힌 성과평가를 하나의 보고서에서 동시에 하기 위해 재무적 측정치와 비재무적 측정지표들을 균형있게 배치한데서 유래한다. 국내에서는 현대전자에서 최초로 도입된 이래 많은 기업들이 적용하고 있다.
결국 BSC는 재무적 측정치와 비재무적 측정치의 조화, 과거의 성과측정치와 미래지향적 성과측정치의 조화를 강조하면서 각 성과 측정치간의 연계 및 각 성과측정치의 기업전략과의 연계를 강조하면서 긍극적으로 재무지표의 극대화를 목표로 하고 있다.
BSC 모델은 ‘이윤추구’를 극대화하기 위한 경영전략으로서, 주도적관점(Lead Perspective)을 재무지표에 두고 있는데, 이를 공직사회에 적용하면서 ‘고객’으로 대체할 경우 성과창출요소들 간의 논리적 연계성에 손상을 입어 당초 이론에서의 요소간 논리적 인과관계가 제대로 작용하지 못하는 문제점을 가지고 있다.
따라서, 공공부문에 적용하는데 일정부분 한계가 있다고 판단되어 1960년대 후반 미국 지방정부(Sunnyvale市)에서 시작하여 현재는 미국의 여러 주정부와 연방정부기관으로 확산된 논리모델(Logic-Model)의 관점에서 새로운 성과관리제도를 모색하게 되었다. 논리모델은 개별 정부프로그램이 투입→과정→산출→결과라는 과정을 통해 국민에게 전달됨에 주목하여, 정부가 의도하는 궁극적 영향을 심층적으로 평가하려는 시도에서 출발하였는데, 각 과정별로 성과지표를 만들고 평가하게 되는 것이다.
성과평가는 크게 전통적인 인사관리측면에서 개인의 성과를 어떻게 평가하여 보상할 것인가라는 개인 평가와 조직의 사업 또는 정책성과를 어떻게 극대화하는가에 관한 조직 평가로 나눌 수 있다.
조직 평가의 측면에서 성과평가를 행정에 활용하기 위해서는 행정의 성과를 계량화하여야 하는데 이는 매우 어려운 일이다. 일단 행정의 추상성으로 인하여 목표를 명확히 나타내기가 매우 어렵다. 목표를 명확히 나타낸다는 것은 목표를 가능한 계량화하여야 한다는 것을 말하는데 행정의 추상적인 목표를 수치로 나타내기란 매우 어려운 일이다. 또한 목표를 정확히 반영하는 계량화할 수 있는 변수를 선정하여야 하는 데 어떤 특정 변수 몇 개를 가지고 명료성 있게 목표를 나타내는 것은 어렵다. 이 경우 계량화가 가능한 목표만을 설정할 수 있는데 이렇게 되면 본질적인 목표를 간과하고 계량화하기 쉬운 하위목표들만을 중시할 가능성이 높다. 대체적으로 상위목표이자 근본적 목표일수록 추상성이 강하며 하위목표로 갈수록 계량화하기 쉬운 것들이기 때문에 계량적 목표만을 중시하게 되면 행정의 본질적 목표를 점차 무시하게 된다. 또한 행정의 성과를 어떻게 측정하는가 하는 것은 더욱 어려운 난제이다. 목표가 추상적이기 때문에 이의 성과 또한 계량적으로 명확하게 나타나지 않는 경우가 많다. 시간적으로 볼 때 행정의 성과는 당장에 나타나지 않을 수도 있다.
이러한 문제제기는 개인 평가에서도 그대로 적용될 수 있으며 특히 민간기업인 LG그룹의 경우도 개인 평가에 BSC(균형성과지표)를 적용하지만, 사실상 객관적인 성과지표를 개발하기는 어렵다고 한다. 계량화가 가능한, 이윤추구의 극대화라는 근본적 목표를 가진 민간 기업도 개인평가에 있어 객관적인 성과지표를 개발하기 어려운데, 근본적인 목표가 아예 계량화 불가능한 공공기관에서 개인 평가를 하면서 어떻게 객관적인 성과지표를 개발하고 객관적인 평가를 한다는 것인지 의심스러운 것이다.
또, 이걸 가지고 보수와 연계한다는 게 말이 되느냐는 것이다.
3. 민영화와 민간 위탁
위와 같이 기업의 경영기법을 도입해서 평가하고 보수와 연계하겠다는 발상은 신관리주의에서 신공공관리론에 이르는 일련의 이론을 통해서 제도화되고 있다.
신관리주의와 신공공관리론은 시장원리라는 기업의 경영기법을 도입한다는 근본적인 원칙은 동일하다. 이러한 발상은 기업에서 추진하고 있는 것처럼, 앞에서 언급한 성과관리와 평가, 이를 토대로한 연봉제 시행과 더불어 비정규직화(정규직 공무원 감축), 민영화, 민간위탁(기업에서는 하도급화)를 동반하고 있다.
이를 통해 투자 비용을 감축하고 효율성을 극대화 하겠다는 것이다. 허가, 인가, 등록 업무 등 민원 사무, 구체적인 정책집행 사무, 일상 반복적인 업무, 현업, 생산· 제작 기능, 단순 집행 기능, 공공시설의 관리 운영 업무는 최대한 민간위탁으로 전환하고 있다. 철도청이 철도 공사로 전환 (2005.1.1)했고 상수도사업본부가 상수도공사 또는 지방공기업화로 바뀌고 있으며 국공립대학교의 특수법인화도 진행되고 있는 실정이다.
민간위탁과 비정규직화의 문제점을 살펴보면 민간위탁이나 민영화, 규제완화, 정부구조조정으로 인한 기구축소와 인원감축의 방안으로 정부의 역할과 기능이 위축되게 된다.
정부의 업무와 기능을 시장에 맡김으로써 국가 전체의 능률성을 확보할 수 있다고 한다. 그러나 이렇게 될 경우 새로운 시장실패가 일어날 수 있다.
시장원리가 국가운영의 주요한 기초가 된다면 빈부격차는 심각해 질 수 있고, 공공서비스의 상당 부문은 사적 서비스로 전환하게 되어 서비스 공급의 형평성 문제가 심각히 제기 될 수 있을 것이다.
공공서비스의 형평성 부족은 시민들의 인간다운 삶의 조건을 심각히 훼손하게 된다. 아울러 시장의 불안정성은 심화되어 경제위기의 원인으로 작용할 수 있다. 사실 최근에 공공기관의 민영화라는 신자유주의 정책을 실시한 국가들의 상당수가 이러한 ‘신시장실패’현상을 경험하고 있다.
또한, 위와 같은 정부의 정책은 비정규직의 양산으로 이어져 시장구매력을 떨어트리고 내수경기가 악화되게 만들고 국민의 생존권을 위협하게 된다.
얼마전에 카드로 인한 부채 탕감 문제가 큰 이슈로 등장했는데, 이 문제가 발생한 원인은 IMF구제금융을 받던 시기에 많은 국민들이 일자리를 잃거나 비정규직화 되었고 내수경기가 침채하게 되자, 정부에서 무분별한 카드 발행을 주도하여 구매력을 끌어올리려 한 때문이었다.
설마 공무원의 비정규직화가 심각하게 발생하겠는냐는 분들을 위해 인사제도개혁위원회 위원의 말을 소개한다.
" 공무원 퇴출제도를 준비 중인데 공무원 신분제도를 고려해서 전 직급 정원의 20%를 계약직화하는 방안을 추진하고 있다."
위와 같은 내용들이 실제로 공직사회에 적용되는 게 사실인지, 그렇게 되면 우리에게 미치는 영향이 무엇인지 궁금하지 않을 수 없다. 이에 대해서는 다음 시간에 고민해 보자.